Šikana na pracovišti je téma, které je citlivé a nebylo doposud komplexně komunikované vůči laické, ani odborné veřejnosti. Jakou jste zvolili komunikační strategii, aby Vám vaše cílové skupiny naslouchaly?
Toto téma bylo dlouho přehlížené. Začínáme prostou osvětou, tj. popsáním možných škodlivých jevů na pracovišti a ilustrováním konkrétních životních příběhů. Věříme, že vyvolají diskusi, která nám umožní posunout se dál ke kořenům takového jednání. Ke komunikaci s naším adresátem volíme všechny běžné formy – články, podcasty, videa, každému vyhovuje některá forma víc, některé jsou víc informativní a jiné naopak více osobní, emocionální.
Pracujete s textem, i video a audio formáty, jejichž prostřednictvím komunikujete témata. Kdo jsou vaši posluchači, diváci a čtenáři? Na koho cílíte?
Je podstatné zdůraznit, že Filantia a priori nezastává stanovisko žádné strany, naším cílem je umožnit dialog. A tak našimi partnery v něm jsou současně individuální pracovníci, manažeři i vedení firem. Věřím, že každá z těchto skupin u nás nalezne pomoc pro rozvoj zdravých vztahů na pracovišti, potažmo přitažlivé firemní kultury.
Když se rozpadne pracovní tým z důvodu mobbingu, když šikovní lidé opouštějí zaměstnání, když jsou zaměstnanci nespokojení, frustrovaní, má anebo nemá to důsledek na chod, výkonnost a dobré jméno firmy?
Tohle se bohužel stává, a pak se jedná o toxickou firemní kulturu. Proto zdůrazňujeme, že v případě vztahů na pracovišti mluvíme o trojúhelníku pracovník – kolektiv – firma. Můžete namítnout, že kolektiv nejvíce utváří nadřízený čili manažer a že firma jsou jenom další manažeři, takže je to celé vztah podřízený – nadřízený. Není to ale tak. Firma jako celek představuje souhrn celé řady vztahů: k zaměstnancům, zákazníkům či dodavatelům, majitelům… Mnohdy se stává, že ve firemní kultuře převáží jedna jediná zájmová skupina, dnes nejčastěji, tzv. shareholders, tedy spoluvlastníci. Uspokojit je a dosáhnout co nejvyšší návratnosti investice pak může vést k řadě toxických jevů ve firemní kultuře. A bohužel řadový zaměstnanec je pak nezřídka považován za spotřební materiál.
Jak se říká, děje se to i v lepší společnosti, a tak i bossing, mobbing, další jevy šikany se objevují i ve velkých firmách, jak to, že si firmy nedovedou spočítat, jaké jim to přináší ekonomické možné ztráty?
Ale ano, existují. Existuje mnoho nástrojů, které mohou firmy využít: interní komunikace, ombudsman, otevřená zpětná vazba atd. Přesto záleží na jedincích, kteří těmito nástroji disponují, zda je využijí k ozdravnému chirurgickému zákroku či vraždě. Nejsem odborníkem na kulturní antropologii, ale domnívám se, že ve firmách stejně jako v každém z nás je stále nejsilnější pud přežít, a ten může účinně bránit jakékoli sebereflexi. Pak nástroje nepomohou.
Je trvalým problémem firem najít dobré zaměstnance a na náborové procesy vynakládají firmy velké finanční zdroje a současně se zvyšuje fluktuace ve firmách a problém špatného řízení lidí a jasných projevů šikanózního chování na pracovištích.
Odchod seniorních zaměstnanců může být ztráta i zisk. Někdy s nimi odejde cenná zkušenost, stejně tak (dokonce i v jednom a tom samém případě) se tak může firma osvobodit od rutiny a rychleji se vyvíjet kupředu. Co je tedy zdravá míra fluktuace? Jack Welch tvrdil, že deset procent, ale myslím, že to nastavil spíše jako určitý vykřičník, než že by to měl podloženo ať už ekonomickými či sociologickými studiemi. Co však na odchodech považujeme za naprosto zásadní je uchovat znalosti odcházejícího pracovníka ve firmě, udržet ji v rámci tzv. corporate wisdom čili firemní chytrosti. Ztráta jakési historické zkušenosti může být pro firmu velmi bolestivá. A tady opět přicházejí na scénu sociální vazby ve firmě. Čím jsou lepší, tím spíše se jakákoli zkušenost uchovává asymetricky – rozložena, sdílena mezi více zaměstnanci.
Bývají oběti vystaveni pochopení anebo spíše výsměchu?
Výsměch, či spíše neúcta a mobbing jsou dvě strany jedné mince. Teprve později agresoři „přitvrzují“ až k psychickému, a někdy i fyzickému teroru.
V takových situacích je potom „pochopení a podpora“ lidem, kteří se stali terčem psychického násilí, tím nejlepším, co pro ně v takové situaci můžeme udělat. Dokonce to pro ně může znamenat více, než intervence u zaměstnavatele, stížnost na Inspektorát práce, trestní oznámení či dokonce soudní žaloba na mobbující spolupracovníky.
Tím nejdůležitějším se zde zdá být zejména dostatek prostoru pro jejich svobodné rozhodnutí:
Zůstat (a bojovat!)?, nebo Odejít?
Lze prokázat, jaká újma vzniká firmám, pakliže ztrácí dobré a zkušené zaměstnance právě z důvodu špatného řízení lidí?
V celé řadě publikací již byly škody tohoto druhu již vyčísleny, byť není nikterak jednoduché je zkalkulovat. Jeden zkušený právník z německého Ludwigshafenu položil na jedné mezinárodní konferenci o psychickém násilí následující dotaz: „Proč tedy, když teď již víme, kolik peněz nás stojí mobbing a bossing, proč se mu tedy manažeři a majitelé těchto firmě, efektivněji nebrání? A proč takovýto stav ve svých firmách vůbec připustí?“
Odpověď na tuto otázku je jednoduchá: Protože tyto škody nemusí platit z vlastní kapsy,! I když za ně nesou často, byť jenom zprostředkovaně, osobní odpovědnost. Bohužel, byť by takovou odpovědnost nést mohli a měli